Die Continentälerinnen und Continentäler: Selbstverständnis und Interessen der Belegschaft im Wandel der Zeit

Das Potenzial weiblicher Angestellter hat Continental bereits früh erkannt: Der Anteil von Frauen innerhalb der Belegschaft war seit jeher vergleichsweise groß. Im Jahr 1899 lag er bereits bei 38,4 Prozent. Knapp 100 von ihnen waren im Ballmacher- und Ballmalerei-Saal beschäftigt, 419 in den Reifensälen, wo sie mehr als die Hälfte der dort eingesetzten Arbeiterschaft stellten. Die Fahrradreifenherstellung war nahezu ausschließlich eine von Frauen besetzte Domäne. 

Ebenso fortschrittlich war auch die frühe Einführung einer betrieblichen Sozialpolitik bei Continental. Sie sollte vor allem dazu beitragen, die größtenteils ungelernten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter angesichts der zunächst ungewohnten, harten und gefährlichen Arbeitsbedingungen dauerhaft an das Unternehmen zu binden. 

Als erste Maßnahme wurde daher 1872 eine Krankenunterstützungskasse eingeführt. Es folgten eine Pensions- und Invalidenkasse im Jahr 1882 und drei Jahre später eine Lebensversicherung für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ab zehn Jahren Betriebszugehörigkeit. Außerdem wurden den Angestellten ab 1892 auch Arbeiterwohnungen zur Verfügung gestellt. Nicht nur aufgrund des Zeitpunkts der Einführung, sondern auch aufgrund des Umfangs dieser betrieblichen Sozialpolitik nahm Continental eine über die Gummiindustrie hinausgehende Vorreiterrolle ein. 

Folglich war Continental bereits vor dem Ersten Weltkrieges bekannt für ihre paternalistisch ausgerichtete Wohlfahrts- und Sozialpolitik: Sie verband Disziplin und Sozialfürsorge und wurde von Siegmund Seligmann als Vaterfigur an der Unternehmensspitze geleitet. 

Neben den Mitarbeitervorteilen setzte Continental zudem auf eine Rationalisierung der Produktionsprozesse. Das Unternehmen arbeitete kontinuierlich daran, die Arbeitsbedingungen für seine Belegschaft durch die Einführung flexibler Arbeitszeiten und eine gute Bezahlung zu verbessern. Außerdem wurden verschiedene Initiativen zur professionellen Weiterbildung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eingeführt, um rasch auf gestiegene Qualifikationsanforderungen in einzelnen Bereichen reagieren zu können. 

Diese Initiativen wurden von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sehr positiv aufgenommen. Und so kam es in diesem Zeitraum insgesamt zu keinen wesentlichen Radikalisierungen oder Klassenkämpfen im Unternehmen. Auch von außen wurde Continental als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen. Die Zahl der Angestellten stieg von ca. 600 in den 1890er Jahren auf 11.590 Mitarbeiter im Jahr 1913 an. 

In der Zeit nach dem Ersten Weltkrieg kam es zu vielfältigen und tiefgreifenden Umbrüchen in der Struktur der Belegschaft, die das Betriebsklima deutlich prägten. 

Bereits kurz nach Kriegsende stellte Continental die Produktion nach US-amerikanischem Vorbild auf Fließbandarbeit um. Die Modernisierung der Arbeitsmethoden schlug sich auch in der Verwaltung nieder, wo Schreib- und Diktieraufnahmegeräte den Schriftverkehr revolutionierten. 

Zusätzlich wurde eine Interessensvertretung für Arbeiterinnen und Arbeiter sowie Angestellte eingeführt. Diese hatte keine Scheu vor hartnäckigen Konflikten mit der Unternehmensführung und dem Vorstand um Willy Tischbein. Hauptstreitpunkt: Das Bedaux-System – ein zum damaligen Zeitpunkt höchst modernes Rationalisierungssystem, das Arbeitsleistung, Lohn und Arbeitsprozesse eng miteinander verband. 

Die Implementierung des Bedaux-Systems sollte sich bis Anfang der 1930er Jahre hinziehen. Die positiven Effekte des Systems mit Blick auf Kostensenkungen, Einsparungen und Produktivitätssteigerungen zeigten sich jedoch sehr schnell. Einen erheblichen Beitrag leistete hierbei die Einführung des Verbesserungsvorschlagwesens im September 1930. Die erste Einreichung hatte eine Verbesserung an der Abblasvorrichtung der Schlauchmaschine vorgeschlagen und wurde mit 10 RM vergütet. Charakteristisch für die Phase nach der Machtübernahme der Nationalsozialisten 1933 waren zudem die vielfältigen Anreize zur Identifikation und Loyalität. Dazu gehörten Berufswettkämpfe, die DAF-Fahne sowie Betriebsversammlungen und -appelle. Im Geiste der NS-Betriebsgemeinschaftsideologie bewirkten diese Maßnahmen eine kulturelle Homogenisierung der Belegschaft. 

Nach Kriegsende trieben Betriebsräte, Interessenvertretungen und KPD-Aktivitäten die Mitbestimmung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter weiter voran. Dennoch war die Personalpolitik zu dieser Zeit in keiner Weise mit den modernen Maßnahmen vergleichbar, die Continental im 19. Jahrhundert eingeführt hatte. 

Hinzu kam der Arbeitskräftemangel als maßgebliches Problem, mit dem in den Nachkriegsjahren fast alle Unternehmen zu kämpfen hatten. Die „Gastarbeiterinnen und Gastarbeiter“, die ab 1962 zu Continental kamen, verschafften Abhilfe. Und sie brachten in den Wirtschaftswunderjahren mehr Diversität in die Belegschaft. 

Konfliktpotenzial brachten auch die Verlagerungsmaßnahmen ab dem Jahr 1960 mit sich. Von diesen Maßnahmen waren zuerst die neuen Werke Dannenberg, Northeim und Sarreguemines (Frankreich) betroffen. Auf sie folgten der Abbau der Gratifikationen und die Kürzung von Sozialleistungen. Die Wirtschaftskrise zwischen 1970 und 1982 verschärfte die Konflikte zwischen Belegschaftsvertretern und Vorstand, sodass es 1976 zum ersten großen Streik seit 1924 kam. Im Zuge dieser Krise verließ beinahe die Hälfte der Belegschaft das Unternehmen. Die verbliebenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mussten drastische Lohnkürzungen hinnehmen und sicherten so das Überleben des Unternehmens. Ende der 80er Jahre folgte schließlich eine radikale Umstrukturierung der Fertigungsstandorte mit Schließungen und Verlagerungen der Produktion nach Osteuropa. 

Gleichzeitig kam es zu einem Umbruch in der Arbeitswelt, der die Einführung japanischer Methoden und Konzepte, insbesondere in der Produktion, vorantrieb. 1978 brachte dann ein Modellversuch Bewegung in die Rolle der Arbeiterinnen bei Continental: Ab sofort wurden Frauen in technischen Berufen ausgebildet. Einen Internationalisierungsschub in der Belegschaft löste in den Folgenjahren die Uniroyal-Übernahme aus. Zahlreiche neue Beschäftigte mit einer anderen unternehmenskulturellen Prägung wurden Teil der Belegschaft. Nach der Übernahme von General Tire im Jahr 1987 machten deutsche Belegschaftsmitglieder erstmals weniger als die Hälfte der Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern aus. 

Um die zunehmenden kulturellen und sprachlichen Unterschiede zu überwinden, wurden 1987 sieben „Basics“ als Grundpfeiler einer neuen Unternehmenskultur aufgesetzt: Mit deren Hilfe sollten kulturelle und sprachliche Unterschiede, unterschiedliche Denkgewohnheiten und langjährige Unternehmenstraditionen zusammengeführt werden. Außerdem sollte bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern das Bewusstsein gestärkt werden, Teil eines global operierenden Konzerns zu sein. 

Es war schon immer eine der größten Herausforderungen der jeweiligen Continental- Unternehmensleitungen, ein Zusammengehörigkeitsgefühl in der heterogenen Arbeiter- und Angestelltenbelegschaft entstehen zu lassen. Ziel war es immer, dass sich die gesamte Belegschaft mit dem Unternehmen und seinen Produkten identifiziert kann und sich als Teil von diesem fühlt.  

Große Unternehmen setzen deshalb vor allem auf eine unternehmenskulturelle Wertevermittlung – und hierzu zählt auch Continental mit ihren aktuell rund 235.000 Beschäftigten und hunderten Standorten auf der ganzen Welt. Die Herausbildung einer eigenen Identität unter den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern bleibt damit auch in der Zukunft eine Aufgabe, an der kontinuierlich gearbeitet werden muss. Führungskräfte und Angestellte müssen sich deshalb immer wieder neu auf das gemeinsame Selbstverständnis einigen, um sich mit Stolz als “Continentälerinnen” und “Continentäler” und als Teil dieser großen und langen Geschichte zu verstehen.